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어서 와, 리더는 처음이지?
- 저자
- 장영학
- 출판사
- 책비
- 출판일
- 2019-03-18
- 등록일
- 2019-04-24
- 파일포맷
- EPUB
- 파일크기
- 0
- 공급사
- 북큐브
- 지원기기
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책소개
리더는 저절로 되지 않는다!
팀원과 팀장의 경계에 선 직장인들의 필독서
기업의 문화와 체제가 변화하고 있다. 대리, 과장, 부장이라는 직급을 없애고, 심지어 관리자를 두지 않는 기업도 생겼다. 한편으로는 그로 인해 젊은 실무자들이 리더의 일을 배우기가 날로 어려워지고 있다. 그럼에도 변화하는 경제 패러다임에 부합하며 기업을 이끌 젊은 리더가 어느 때보다 요구되는 현실이다.
하지만 갓 리더가 된 직장인은 괴롭다. 부하직원은 무슨 생각을 하는지 모르겠고, 위에선 실적을 압박하고, 잘해도 욕을 먹고, 여기저기서 부르는 사람은 갈수록 많아지고, 크고 작은 일들을 수습하다 정작 해야 할 일에 막 손을 대자 어느덧 퇴근 시간이다. 인사, 재무, 성과, 관리, 평가 등 어느 하나 만만한 것이 없다. 인정받고 싶지만 해야 할 일이 너무 많고, 먹어야 할 욕이 너무 많다.
이 책 『어서 와, 리더는 처음이지?』는 일찍 리더가 된 사람들이 생업의 현장에서 겪을 수 있는 리더의 고충과 역할에 대해 저자가 함께 고민하고, 자신의 경험을 녹여 문제 해결의 키포인트를 담은 리더십 지침서이다. 이 책의 저자는 작은 회사, 큰 회사, 아주 큰 회사를 거쳐 강점 기반 컨설팅 전문가이자 TANAGEMENT의 대표로 성장해온 과정의 모든 노하우를 공개한다. 또한 삶을 도둑맞지 않는 ‘워라밸’의 진정한 의미, 괴로운 회식 문화, 눈치 보느라 허비되는 출퇴근 시간의 문제 등, 동세대만이 공감할 수 있는 문제를 거론하고 그에 대한 시원한 대안을 제시한다. 한국 사회에서 리더가 겪을 수 있는 문제들을 객관적이고 현실적인 시각으로 분석하며 리더의 생존 비법을 날카롭게 전달한다.
픽사의 에드 캣멀, 무인양품의 마쓰이 타다미쓰, 행동경제학의 선구자 대니얼 카너먼…
경영 구루들이 전하는 리더십의 비결,
한국 사회의 정중앙에서 좌충우돌하며 몸으로 배운 리더의 덕목!
“이런 사람이라면 반드시 이 책을 읽어라!”
ㆍ 운이 좋아 어쩌다 팀장이 된 행운형 리더
ㆍ 배우고 싶은 상사 없이 혼자 큰 리더
ㆍ 막 제 앞가림하려니 팀원을 뽑고, 키워야 하는 초보 리더
ㆍ 성과도 사람도 포기하고 싶지 않은 욕심쟁이 리더
ㆍ 수직적 조직문화를 수평적으로 전환시키고자 하는 야심 찬 리더
ㆍ 회사와 회사원 중 이젠 회사 측에 가까워진 중간관리자
ㆍ‘젊은 꼰대‘가 되고 싶지 않은 직장인
일찍 리더가 된 사람들은 서투르고 불안하다. 그러나 그 비숙련됨과 불안을 절대로 드러낼 수 없다. 기업에서 선택한 프로이기 때문이다. 열심히 살아서, 혹은 운이 좋아 리더가 되었지만 리더의 역할에 대해 배운 적이 없다. 비싼 돈이 들더라도 정답을 이야기해줄 수 있는 학원에라도 가고 싶은 심정이다.
이 책의 저자는 업무 현장에서 리더로서 맞닥뜨릴 수 있는 거의 모든 일의 종류를 정리했다. 본문 외 코너로 리더의 일에 영감과 통찰을 줄 수 있는 세계적 지성과 경영 구루의 생각을 담은 ‘상상 인터뷰’를 담았다. 또한 각 장 끝에 ‘생각할 거리’를 부록해 리더로서 반드시 고민해야 하고 점검해야 할 질문을 남겼다. 본문 끝에 자리한 ‘리더에게 추천하는 읽을거리’는 리더로 성장하는 데 반드시 읽어야 할 국내외 필독서를 담은 것인데, 21세기 경제 지형을 이해하는 데 단초가 될 만한 주옥같은 책이므로 일독을 권한다.
제1장 ‘어떤 분위기의 팀을 만들 것인가’에서는 한국 사회의 고질적인 서열 문화, 성과를 내는 팀의 비결, 리더로서 가져야 할 태도와 위치, 팀원을 성장시키는 방법, 효과적인 독설과 칭찬의 기술, 자기 오류에 대처하는 방법 등을 다룬다.
제2장 ‘사람에 대한 모든 고민들’에서는 인재를 채용하는 체계적이고 올바른 방법, 조직 내 절대악, 공정한 평가에 고려해야 할 요소, 직장인의 근본적 성장, 적절한 피드백 스킬 등 커리어를 만들어가는 주체로서 리더가 역할 해야 할 현실적인 내용을 가이드 한다.
제3장 ‘일과 시간 관리’에서는 성과를 내는 구조, 일에서 의미를 찾을 수 있는 잡 크래프팅의 기술, 조직의 필요악 마이크로매니저, 실무자와 관리자의 시간, 일과 삶의 균형에 대해 고민하며 일의 동기와 의미, 관리의 묘에 대해 설파한다.
모든 직장인은 리더를 꿈꾼다. 하지만 모든 직장인이 리더가 될 수는 없다. 또한 모두가 리더의 자리에서 살아남는 것이 아니다. 저자가 강조하듯 리더는 저절로 되지 않는다. 생존의 전장에서 몸으로 배운 리더십의 비밀을 수록한 이 책은 어떻게 리더로 살아남을 수 있는지, 2030 젊은 리더들이 알아야 할 리더십의 거의 모든 것을 담은 책이다.
추천사
이 책은 리더로서 끊임없이 고민해야 할 여러 주제를 다루고 있다. 이제 막 리더가 된, 그리고 곧 리더가 될 모든 이들에게 큰 도움이 될 것이다.
- 김봉진(배달의민족 창업자, (주) 우아한형제들 대표이사)
나를 멀찍이 두고 찬찬히 들여다보게 해준 이 책을 후배들에겐 예습으로, 동료와 선배들에겐 복습으로 꼭 권하고 싶다. 이 책을 통해 나처럼 스스로의 모습에 부끄러움을 느끼고, 물음을 갖고, 답을 얻기를 바란다.
- 문은호 (SK텔레콤 기업문화센터 Cell 리더)
이 책은 오늘날 리더들이 직면하는 복잡한 문제들에 대한 통찰을 담고 있다. 외로운 자리에 있는 리더들이 고민을 토로할 곳이 마땅치 않을 때면 이 책을 꺼내어 읽어보길 권한다.
- 김성준 (SK아카데미 리더십개발센터 매니저)
공감할 만한 내용으로 가득한 책이다. 정작 작가 본인은 HR 전문가가 아니라는 겸양에도 불구하고 전문가들이 귀 기울일 만한 내용이 적지 않다. 자칫 복잡할 수 있는 내용을 쉽게 풀어 써서 마치 친구가 옆에서 조근조근 설명해주는 듯한 느낌은 덤이다.
- 김성남 (MERCER Korea 상무)
PUBLY 베스트셀러 콘텐츠 ‘수평적 조직문화 파헤치기’의 저자 장영학 님은 나에게 리더십 분야의 명저, 레이 달리오가 쓴 『원칙』의 존재를 처음 알려준 분이다. 한국 고유의 비즈니스 환경에서 필요한 리더십과 조직문화에 대한 지적 갈증이 깊어질 무렵, 때맞춰 등장한 장영학 님의 책이 무척 반갑다. 3040 세대 젊은 리더들, 그리고 리더가 되고자 하는 분들께 특히 권한다.
- 박소령 (PUBLY CEO)
이 책이 진작 출간되었더라면! 솔직히 고백하건대, ‘8퍼센트’를 창업하면서 나는 처음 리더의 역할을 경험했다. 이 책을 읽으며 내가 몸소 겪은 수많은 시행착오를 복기할 수 있었고, 당장 적용할 만한 몇 가지 리스트를 만들어두었다. 이 책을 모든 스타트업 종사자들에게 강추한다. 적은 인원으로 운영하며 빠르게 성장하는 스타트업에서 일하다 보면 갑작스레 리더를 맡는 일이 반드시 생긴다. 이 책은 당신이 겪게 될 상황을 ‘미리보기’로 볼 수 있고, 바로 적용할 수 있는 실제적인 가이드를 제공해준다. 게다가 누구나 쉽게 읽을 수 있는 책이다!
- 이효진 (8PERCENT CEO)
책 속으로
ㆍ 우리는 어린 시절부터 의무교육 시스템을 착실하게 따르다 얼떨결에 ‘직장인’이 된다. 신입사원 시절에는 긴장감에 사수가 부를 때마다 딸꾹질이 날 지경이지만, 그렇게 몇 년을 버티다 보면 사회생활에 그럭저럭 적응한다(‘존버’라는 시쳇말이 그냥 나온 말이 아니리라). 이 책은 남이 시키는 일을 하던 사원을 거쳐 이제는 누군가에게 일을 맡겨야 하는 ‘리더가 되어야 하는 순간’에 맞닥뜨린 사람들을 위한 책이다. 배우고 싶은 상사가 없을 수도 있다. 상사를 보면서 절대로 저렇게 되지 말아야지 생각하는가? 그렇다면 정신을 똑바로 차리기 바란다. 그런 사람들은 대부분 스스로 본인이 증오하던 존재가 되거나, 무능한 리더가 되어 비참한 최후를 맞는다. 리더는 저절로 되지 않는다. 특정 나이가 되거나, 직장생활 몇 년차가 되었다고 마법처럼 당신 안의 리더십의 봉인이 풀려 모두가 존경하는 리더의 덕목을 갖추게 되는 일은 없다. p.14-16
ㆍ 리더가 되고 가장 힘든 것은 사람들의 오해다. 예전에는 ‘아~’ 하면 ‘아~’라고 받아들였지만 이제는 아니다. ‘아~’를 ‘어~’ 정도로만 받아들이면 다행인데 ‘어~제 팀장이 철수가 A를 받고 영희는 승진 못 할 거라 그랬다더라’라고 소문이 돈다. 리더가 직원들에게 오해 받는 것은 피할 수 없는 현실이다. 더 자주, 더 많이 소통해야 한다. 조심해야 할 것은 직원들이 무슨 생각을 하는지 이해하고 있다고 착각하는 것이다. p.36-37
ㆍ 리더가 책임을 진다는 것은, 자신이 내린 결정이 잘못되었다는 것을 인정하는 것이다. 감봉, 정직, 강등은 잘못을 인정한 다음의 이야기다. 자신에게 오는 책임의 화살을 피하지 말고 일단 내가 잘못했다고 인정하는 모습을 보고 싶은 것이다. 사람들은 잘못을 인정하면 자신의 권위가 무너지리라 생각하지만 현실은 정반대이다. 자기 잘못을 인정할 줄 아는 리더는 사람들이 따른다. 반대로 자기 잘못을 끝까지 인정하지 않는 사람은 무너지고 무릎 꿇는 꼴을 보고야 만다. p.47
ㆍ 채용 프로세스의 목적은 지원자의 미래성과를 예측하는 것이다. 효과적인 채용이란 지원자의 미래성과를 예측하는 데 유용하다고 알려진 요소들을 검증하는 과정이 되어야 한다. 면접 또한 마찬가지다.１ 회사에서 당신에게 면접을 맡기는 이유는 일 끝나고 맥주 한잔하고 싶은 사람을 뽑으라는 것이 아니라 팀원으로서 성과를 낼 사람을 뽑으라는 뜻이다. p.60
ㆍ 어떤 리더는 조직의 안정에만 신경 쓰며 주어진 팀원들을 데리고 늘 하던 일만 시킨다. 어떤 리더는 강점을 발견하고 팀원들의 업무를 재조정하며, 경우에 따라서는 팀원이 자기 강점을 충분히 활용할 수 있도록 타 부서로 이동시키기까지 한다. 숙달된 팀원이 없어지면 팀에 일시적인 손해가 있을 수 있지만 팀원의 발전을 위하여 그렇게 하는 것이다. 이런 리더 밑에서는 팀원들이 자신의 잠재력을 충분히 실현할 수 있을 뿐더러 신뢰 또한 깊어진다. p.81
ㆍ 기억해야 할 것은 사람들이 성과를 평가할 때, 운이나 상황적인 요소는 무시하는 경향이 있다는 점이다. 이것을 기본적 귀인 오류(fundamental attribution error), 혹은 과실편향성이라 한다. 운의 영향을 생각하지 않고 성과가 좋을 때는 사람들이 열심히 잘한 것이고, 성과가 안 좋을 때는 열심히 안 했거나 능력이 없는 것이라 생각한다는 것이다. p.99
ㆍ 에이스들이 본인이 특별한 관리를 받는 대상임을 너무 의식하는 것도 문제다. 자기가 중요한 존재라고 스스로 생각하게 되면 관리의 이슈가 생기고 과도한 권리와 보상을 요구하게 된다. 교만한 자세 때문에 팀워크에 방해가 되기도 하고 팀원들을 자기보다 ?수준이 낮은 사람?으로 대우할지 모른다. 반대로 성과에는 운의 요소가 있기 때문에 에이스들도 어떤 순간에는 낮은 성과를 낼 수 있다. 그것 때문에 ?특별히 관리 받는 대상?에서 누락되는 상황이 발생한다면, 필요 이상의 실망과 패배감을 불러일으킬 수 있다. p.111
ㆍ 가장 높은 정신복잡도 단계는 자기 변혁적 정신이다. 자신만의 관점은 있지만 필요에 따라 그 관점을 잠시 벗어두고 다른 관점으로 세상을 볼 수 있는 사람, 자신의 관점에 왜곡된 부분이나 잘못된 가정이 있지는 않은지 객관적으로 바라볼 수 있는 사람, 모순된 관점을 가진 사람과 만나도 싸움으로 이어지는 것이 아니라 관점을 통합할 수 있는 사람, 그래서 자신의 관점을 끊임없이 보완하고 완성도를 높여가는 사람이다. 뇌과학자 정재승 교수는 한 인터뷰에서 ‘가장 위대하고 고등한 사고는 자기 객관화’라고 했다. 실제로 이런 경지에 이른 분들을 거의 만나기 힘들다. p.117
ㆍ 백문불여일견(百聞不如一見), 백 번 듣는 것보다 한 번 보는 것이 낫다는 뜻이다. 이것을 변형하면 백견불여일행(百見不如一行), 백 번 보는 것보다 한 번 해보는 것이 낫다는 말이 된다. 그렇다면 한 번 해보는 것 같은 효과를 내려면 몇 번을 말해야 할까? 한 번 제대로 일해 보는 것이 만 번 듣는 것과 같다. 좋은 리더를 만나는 것이 직장생활에서 너무나 중요하다. 공부는 독학할 수 있지만 일을 독학하기란 매우 어렵기 때문이다. p.135-136
ㆍ 조직이란 결국 목표를 이루기 위한 팀이다. 목표를 달성하는 방법이 바로 구조다. 목표를 단순히 몇 개의 지표와 숫자라고 생각하기 보다는 ‘일이 제대로 되고 있을 때의 상태’라고 이해하는 것이 구조를 만들 때 도움이 된다. 앞으로 일어날 일의 모습을 머릿속에 그려보는 것을 정신모형(mental model)이라 한다. 많은 리더가 놓치는 것이 있다. 바로 목표와 정신모형에 대해 자신의 상사와 상의하는 것이다. p.152-153
ㆍ 조직이 어떤 인사제도를 가지고 있는가에 따라 총 동기는 크게 영향을 받는다. 한편 같은 인사제도를 가진 같은 회사 안에서도 리더가 어떠한 마인드를 가지고 어떻게 직원들과 소통하느냐에 따라 총 동기는 달라질 수 있다. 그래서 우선 리더 본인이 직접 동기 때문에 일하는지 간접 동기 때문에 일하는지가 중요하다. 당신은 직원들이 왜 일한다고 생각하는가? p.176-177
ㆍ 의미와 목표보다 일을 어떻게 해야 하는지에 과도하게 집착하는 관리자를 마이크로매니저라 한다. 잡 크래프팅을 허용하지 않는 사람, 업무를 위임하지 못하고 전부 자기가 직접 하려는 사람, 팀원을 믿지 못하고 세세한 내용까지 지시하고 확인하는 사람들이다. 마이크로매니저 밑에서는 잡 크래프팅이 사라진다. p.194
ㆍ 평시에 리더는 현재의 기회를 넓히고 극대화해야 한다. 달성 가능한 다양한 목적에 기여할 수 있는 광범위한 창의성을 장려하는 테크닉을 사용한다. 그러나 전시에는 총에 탄환이 단 하나밖에 남아 있지 않은 경우가 많다. 그러니 무슨 수를 써서라도 목표를 명중시켜야 한다. 전시에 회사의 생존은 사활을 건 목표를 철저히 고수하고 긴밀히 협력하는 데 달려 있다. p.208
ㆍ 관리는 일종의 전염성이 있어서, 나도 관리만 하고 아웃풋이 없어도 된다고 생각할 수 있다. 경험담이다. 100퍼센트 관리자는 관리 천국을 만드는 데 파급력이 크다. 이 상태가 지속되다 보면 하는 일은 미팅 밖에 없는데 미팅 자료도 직접 못 만드는 임원들이 조직에 퍼져나간다. 관리자의 일정이 대부분인 사람, 혹은 100퍼센트인 사람을 어느 선까지 허용할 것인지에 대한 정책적인 판단이 필요하다. 이 판단을 하려면 CEO 본인이 혹시 그런 사람이 아닌지 의심해야 한다. p.229
ㆍ 회식은 근무의 연장이 아니다. 업무상 중요한 이야기를 하려면 술집이 아니라 사무실에서 정식으로 면담을 해야 한다. 혹시 평소에 팀원들에게 하기 어려웠던 이야기를 술기운을 빌려 하고 싶은 사람이 있다면 참아야 한다. 서로 감정만 상하고 전달하려던 내용은 하나도 전달이 안 될 것이다. 단합을 위한 회식이라면 점심시간에 하거나 근무시간 중에 다른 활동으로 대체해도 충분하다. 근무시간에 근무를 하고 퇴근 시간 이후에 회식을 하면서 회식도 근무의 연장이라는 논리는 앞으로 점점 받아들여지기 힘들 것이다(아니면 정말 회식에 야근 수당을 주든지). p.237
